急缺行长！这是最近几年国有大行的常态。
按照大型国有商业银行行长和副行长“一正五副”的标准配置，六大行副行长位置普遍空缺，2018年，工行、中行、农行都只有两位副行长；直到2019年底，工行仍有三位副行长职位虚位以待。
“金融企业家的断层现象已经出现，我们必须忍受2-3年甚至更长时间金融企业家短缺的情况。”中南财经政法大学特聘教授、建设银行原董事会秘书陈彩虹指出。陈彩虹以自身经历指出，金融企业家的培养至少需要20-30年，中国金融业系统性地培养、选拔金融企业家已十分紧迫。
7月30日，知名咨询机构德勤中国公司治理研究中心发布《紧迫的历史重任—培养和塑造中国的金融企业家》研究报告（下称《报告》）。陈彩虹担任项目主持人和研究报告主笔人。
陈彩虹指出，中国金融业规模快速发展，一些金融企业家“自然成长”出来，但这种模式无法提供数量充足、结构适当的金融企业家队伍。当前，中国金融业加大对外开放，金融市场竞争激烈程度加大，预防和应对可能到来的“金融危机”，以及金融科技发展带来的挑战，都需要培养数量充足、结构均衡、能力胜任的金融企业家。
六大行高管平均年薪仅60万
在国有大型金融企业，高管并不意味着高薪。
陈彩虹介绍，因为缺乏有竞争力的薪酬，有国有大行部门总经理不愿意被提拔。国有金融企业家的薪酬差距和倒挂现象，已经严重影响到其人才吸引和选拔。
《报告》梳理了国内外金融企业家的薪酬对比。
结果显示，2019年六大行和国外对标银行的董事长、行长和副行长的薪酬，后者分别是前者的266倍、225倍和152倍；而对比2019年六大行和十大股份行的董事长、行长和副行长薪酬，后者分别是前者的3倍、4倍和3倍。
《报告》指出，这种薪酬差距，不仅难以吸引到具有国际视野、跨国境工作能力和熟悉金融数字化转型的金融企业家，更影响到了境内外投资者对于国有大型 金融企业的市场估值和公司治理的信心。
项目组在访谈中了解到，六大行的董事长、行长和副行长年薪平均只有60万左右，但经营管理的资产规模高达十几万亿到几十万亿。巨额的资产规模和低下薪酬之间过大的反差，使得国外投资者产生担忧。投资者担心高层管理者难以全身心地承担经营管理责任，更难以努力地去实现企业最佳的效益。《报告》认为，中国六大行的市场估值一直处于较低水平，与投资者的这种担忧不无关系。
不仅如此，国有金融企业中管干部“薪酬倒挂”现象突出。例如，六大行某些省分行或海外分行行长的年薪就约在200万元以上，远超过总行的限薪高管的薪酬水平。
《报告》指出，这种薪酬倒挂现象，明显对金融企业家激励有重大负面影响，长此以往难以为继。建议逐步放宽金融企业中管干部的薪酬限制，以金融行业和金融企业薪酬总水平为参照，提高现职国有金融企业家薪酬水平，缩小不合理 的“薪酬差距”，逐步消除“薪酬倒挂”现象，使国有金融企业家的薪酬水平具有吸引力、 竞争力和激励性。
金融企业家任期过短
当前，国有金融企业家在金融企业、党政机关和监管机构之间的调动较为频繁。
德勤中国公司治理研究中心主管合伙人吴卫军指出，这是将行政官员职位的“通用性”替代了金融企业经营管理的专业性。 六大行现任董事长中，目前任期最长的没有超过4年；现任行长任期最长的只有3年多一点。
《报告》指出，相较而言，发达市场金融企业家的任期往往超过十年，例如摩根大通现任董事会主席和首席执行官杰米·戴蒙，其掌舵摩根大通的时间已超过15年。在国内，最有活力的股份行，董事长或行长也通常拥有够长的任期，确保在重大战略的决策和执行上“一张蓝图绘到底”。
招商银行自1987年成立至今，董事会一共只任命了三任行长。第一任行长王世桢和第二任行长马蔚华的任职时间分别长达12年和14年，第三任行长田惠宇自2013年5月出任现职以来，领导招商银行也已长达7年。
陈彩虹表示，管理学研究显示，职业经理人如果在一个单位工作不超过5年，职业生涯就不会太辉煌。由于任期过短，金融企业家难以对企业有全面的认识，行为动机偏重短期化。
《报告》建议，国有金融企业的中管干部(或省管干部)在任期安排上，应当有长度相对稳定的履职时间要求。可考虑建立任期为五年，连任不超过两届的制度。
“金融副省长”是近年的突出现象。截至2019年末，全国有19位“金融副省长”在任。但金融企业家在政府任职后的走向存在很大不确定性。《报告》建议，制度上应当明确“金融副省长”任期长短和任期后回归金融系统的基本规则，并相应建立“实战培 训”的评价、考核和回归金融系统的办法。
内部提拔比重应加大
内部提拔和外部“空降”是当前选拔金融企业家的两种基本方式。《报告》比较了2019年底六大行、十大股份行和国外六大对标银行两种选拔方式的比重。
国内六大行董事长全部为“空降”，国外六大对标行董事长“空降”比重也高达83%。不过，国内大行的董事长全部为执行董事，履行决策职能；国外大行的董事长主 要为非执行董事，履行监督和咨询职能。 相较于高管选拔任命方式较为市场化的国内十大股份行，董事长仅有56%的比例为“空降”。
总体而言，“空降”选拔的比例，从董事长、行长到副行长依次降低，表明高管的职责越是贴近具体的经营管理活动，对于企业了解的深度要求越高，越有必要采用内部提拔的方式。
吴卫军表示，“空降者”带来新的战略理念、经 营思路和管理模式，防范高管在同一企业任职过长的职位风险，但需要较长时间适应新的企业文化。内部选拔者熟悉并理解企业内外环 境、体制机制特色、人际关系和管理流程，能迅速进入新角色，但也存在经验惯性，容易形成内部利益团体。
结合国内外实践，《报告》建议，当金融 企业转型变革时，可考虑偏重于外部“空降”；常态发展时，偏重于内部提拔，并稳定 “内外比”的比例，7:3或6:4较为有利。鉴于目前国有大型银行高管的选任“空降” 程度较大，有必要提高内部提拔比重。
（注：本新闻来源腾讯网）
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