最近看到一个新词「土地竞拍鄙视链」，大致的意思是土地市场已经进入大玩家时代—规模大的房企有现金储备，那些没钱没资源的中小型房企，只能站在鄙视链的底端。
以上海市场为例，去年8月以来，上海改用招挂复合式出让，根据企业的「项目经验」、「经济实力」等指标，筛选符合要求的公司参与竞拍。如果竞拍房企不是TOP10或者有资源的房企，基本拿不到地。
此外，对于房企而言，资金如水，但现在水价越来越贵。这一轮强力调控下，不仅中小企业钱途艰难，大企业也是囊中羞涩，各种找钱。
地难拿，钱难借，房企还能不能愉快地干地产了？之前的一次论坛中，提到了「收费开发商」，类似于「导演+制片」，房企不出或者出一部分钱，一般是5%-10%，其他的都是用别人的钱投标做项目，自己主要「靠手艺」，一路收费，回报率超高。
听起来是一条不错的路，但具体为什么要做收费开发商，收什么费，哪类房企可以做，以下将结合国内外的案例进行一一分析。
做收费开发商不是拍脑袋想法
有着生存的沃土
虽然现在面粉难求，但开发商自己出钱做住宅开发，规模分分钟跑上千亿之路，那为什么还要去收慢钱做收费开发商了。
一、房价趋稳，选择轻资产模式更有保证
过去几年，房企的发展模式多是自己拿10个亿拿了地去银行抵押，向银行借100个亿建房子，之后用房子的预售款再去拿地，再抵押借钱再开发，以此循环，借款利率可能是10%-15%。在这种高杠杆快周转下，很多房企规模突飞猛进，跨步跑进千亿俱乐部。但这里面有这样一个逻辑，如果每年房价上涨的幅度能够比借钱成本高很多，那么这个模式没有问题。但这个黄金期或许不再有了。
新城控股欧阳捷曾表示，房地产将回归零增长区间，也就是横盘。那这个时候房价上涨空间极大压缩，覆盖不了借款利率或者融资利率，再用这种快周转的方式，会极大提高其负债率，严重的可能会被收购。
在这种情况下，采用轻资产模式比如代建、小股操盘的收费方式可能更为稳妥，因为这种合作模式既符合专业分工的开发趋势，也能够很大程度的分散风险，特别是在房价不上涨的情况下，轻资产模式赚的钱并不比重资产少。
二、有的机构有钱有地，资本方有钱，需要优秀的品牌提升项目价值
房企有做轻资产转型的需求，而市场上也有一批委托方需要优秀的房企为他们提供代建代管理服务。本质来看，为什么会需要代建了，无非是以下几点原因：
1.有地的，没有开发能力，需要弥补其开发经验不足的问题；
2.有能建的，不会运营，赚不来钱，需要提高项目的变现和运营能力；
3.有的房企没有品牌号召力，项目吸引不了客户，需要有品牌方打造出更好的产品，实现项目溢价。
综合来看，就是看重代建商的品牌、产品力、项目管理技术等。
比如绿城管理代建的海口某项目，原开发商无论是开发还是销售都做得极为艰难。当绿城管理介入产品的定位和销售以后，情况发生了根本改变，销售价格比原来增长了2倍。
又比如瑞联在进行哈德逊广场的项目后，凭借自己的品牌号召力，在大楼建成之前就得到Coach、欧莱雅集团和波士顿咨询公司等全球知名企业的租约。
做收费开发商可一路收钱
也可长期收钱
做「收费开发商」，主要看你干了多少活，根据干的活收相应的钱。从整个地产开发链条来看，不同开发商介入的点不一样，项目出资不一样，收取的费用也不一样，主要有这么三类：
一、撸起袖子干，收代建费
有的项目委托方已经取得标的地块的土地所有权，但没有开发能力，将这个项目委托给代建方。委托方负责项目开发阶段的全部资金。代建方不出钱，没有任何股权占比，根据双方签订的代建委托协议，负责项目全过程的项目开发管理，包括项目前期管理、规划设计管理、工程营造管理、竣工交付管理，有的代建方还负责最后的物业管理，之后获取代建管理费。
以国内比较有名的绿城管理为例，主要就是给其他企业及机构提供项目建设或管理运营，收益主要为：委托开发管理费、项目业绩奖励、派驻团队基本管理费。绿城管理的代建就是典型的「靠手艺」赚钱，这种模式不用操心拿地找钱，只要做好自己专业内的事情就好。
二、带上一些金银细软，获取管理费+股权收益+溢价
同样是获取管理费+股权收益+溢价，但合作的企业和机构不一样，干的活不同，获利比例也就大不一样。
1.和房企合作开发
还有一种房企有地，钱不够或者品牌不够，找人合作开发，自己出大部分费用，拥有项目控股权。代建方在合作项目中出少部分钱，占有较小比例的股份，根据和委托方的相关委托协议，拥有项目操盘权，使用自己公司品牌、产品体系和管理，利用自己企业的信用资源和采购资源，提升项目回报，这类合作就是俗称的小股操盘，也叫股权式代建。代建方从项目策划负责到销售管理或者物业管理。在其中收取管理费，股权收益和项目自身的溢价。
比如国内首先实践这一模式的万科，成功操盘了昆明云上城，共收益2.27亿元，其中管理费用收入1.26亿元、万科融资渠道及手续费是0.17亿元、项目收益分配0.84 亿元，而万科的投入仅仅0.23亿元，投资回报率达到987%。
小股操盘模式下，双方持股比例并不是固定的，根据谈判而定，双方实力、风险评估、服务模式等会会影响股份占比。通常与一二线品牌合作持股比例相对较高，并多采用品牌联合的形式，与三四线品牌合作持股比例相对较低，操盘控盘的话语权较强。
2.跟资本方合作开发
国外的房地产开发市场比较成熟，开发商看中一个项目，自己出很少的钱，一部分跟银行借，较大比例是拉一些不动产基金、养老信托基金、保险机构等一起干，基本是各司其职，实现资源最优化配置，可分散风险，这种模式也可理解为，外部资本委托房企代建管理，这种情况下，资本方可能并未获得标的地块的土地使用权，因此作为代建方房企的管理范畴中也会相应的增加投资咨询、项目公司组建、前期管理等方面的内容。
资本代建方需要拥有纵向一体化的开发能力
这种情况下，房企可以很小的投入来撬动整个项目，但是对房企的「手艺」要求更高，譬如拿地能力、开发能力、管理运营能力、营销服务能力等。在政策严控下，开发商单纯依靠土地红利和资金快周转获取利润的时代大体结束，后开发时代，更注重专业力和产品力。
这种模式在国内实行的不多，国外很多。比如现操盘美国最大城市改造项目的私人房地产公司瑞联集团，之前操盘时代华纳项目时，自己只付出5%的资本金，其余的钱大多从一些金融公司获取。项目结束后，瑞联能能得到 45%的红利，其他跟着投资的也有30%左右的回报。
三、动动嘴皮子，收取咨询服务费
有些房企具有整体的操盘能力，或者在自己的专业领域非常有心得。形成一定的规模后，可以梳理自己的经验，给其他房企或者机构提供付费的咨询和培训服务。
上文提到的瑞联集团在实操一些项目后，将其服务经验汇总成为一套知识体系，为开发，建设，运营，收购，营销和销售等领域的第三方客户提供咨询服务。
比如瑞联集团曾担任德意志银行在拉斯维加斯大都会的开发经理，首先利用其专业知识评估项目，评估之后他们重组了开发团队，重建了项目预算，重新配置了项目用途，以最大化收入潜力，并且重组了餐饮和零售空间的租赁比例，最终使项目方在预算范围内按时交付了650万平方英尺的综合开发项目。
什么样的房企可以做收费开发商？
在后开发时代，做收费开发商，无疑是个不错的选择，但是什么样的房企能够搭上这班车了？目前来看，各类房企都有机会，可根据自身特长共享后开发时代的果实，当然前提是你得有自身的特长所在。
那么想要成为一个收费开发商，具体需要什么能力了。明源君根据各类案例，总结为以下几点：
强有力的标准化体系。首先需要有一个完备的产品标准体系，覆盖一定的产品类型，易于快速复制。其次是具备较强的工程管理标准，可利用这些标准在多个项目上迁移；
高效的执行力。质量管控能力、财务管控能力、设计能力、营销能力等，具备这些能力能够加强执行力，进而保质保量的完成任务。
有溢价的品牌力。通过前面能力的积淀，自然而然地形成一定的品牌影响力，获得委托方青睐，益于实现项目溢价。
具备其中两种能力，便能成为收费开发商，若是三种都具备，简直就是开挂模式了。
一、中小房企打磨产品体系也可以活到春天
深耕区域的中小房企也有很大的发展空间。他们更了解区域政策和情况，能建成更符合当地特色的房子，从而积累出一套标准化体系。
例如深耕河南的建业，经过多年的积累，在代建过程中，细化到不同级别的城市都有符合当地市场的产品标准。
相较于绿城、滨江等房企的标准化的产品复制路线，另一种企业如万象人和，奉行精细化开发，寻找差异化定位。
万象人合委托开发的龙湖居项目
具体来说，万象人合会根据项目的定位及市场竞争格局，找出项目的核心竞品，并充分分析其产品的优劣势。针对核心竞品的特点，采取「田忌赛马」——ABC 的策略打造项目产品的差异化竞争优势。
二、大房企凭借资源优势，可随时介入整个开发产业链，一路收钱
大房企之所以成为大规模房企，产品标准化能力毋庸置疑，能够在之前的快周转大潮中跨进千亿，必然具备超强的执行力，同时也收获了一定的品牌力。因此这类房企可随时介入开发产业链跟人合作收费，除了做代建，营销、后期的物业服务，运营管理都可以做。
尽管有的大型房企可能在某一方面稍显薄弱，但是他们凭借巨大的体量所积蓄的资源，依然可以任性收费。
比如有的房企转做乙方时，营销能力有点薄弱，为了保证去化率，会强化自己的营销团队或资源。而在资源的获取上有两种方式，一是挖人来建立一支高水平的营销队伍；二是与中原、世联、易居这样的全国化代理机构结成战略同盟。如恒大的项目许多是易居在代理。
三、操盘能力强的超级大房企除了住宅，也可做综合服务商
在过去的20年，房地产已成为住宅的天下，随着住宅开发的红利逐步走向尾声，后开发时代，城市综合体的开发将是超级大房企的下一个角逐战场。喊着「活下去」的万科早些时候也转做「城市配套服务商」，可见这一战场已有了声响。
为什么说超级大房企能够进入到这一战场了，因为城市综合体的开发包含了住宅、办公楼、购物中心、艺术空间、学校等多重项目的同时规划运营，必然需要具备复杂项目的操盘能力，既能开发项目，也能盘活项目获得持续的收入。
这种能力并不是凭空而出，而是需要前期的精雕细磨。而超级大房企在其发展时，以其前瞻性的战略远见，采取多元布局，各类项目都有所尝试，这类项目操作经历转化的恰当，能扭成一根绳注入城市综合体的开发中。
哈德逊广场项目分期图
比如负责了时代华纳中心、哈德逊广场综合体改造的瑞联集团，便是拥有超强的操盘能力和资源整合能力。当然这个项目的实施，并不是瑞联独自开发，而是混合了其他房企和很多金融机构展开，而瑞联负责整个项目的整体规划和运作，享有整个项目的多重收益。媒体在采访其集团负责人罗斯时，他表示这种城市综合体的能力养成得益于其早年参与了政府经济适用房的项目建设。
这类建设帮助他和政府、当地的优质承包商和工会贸易团体建立了紧密关系，这些无疑增加了瑞联获得这2个项目的可能性。比如从事这些大型复杂项目的专业人员与建造瑞联的住宅开发项目的人员相同，很好的实现了人员专业能力的延伸。
哈德逊广场各业态体量
瑞联利用这类多元化项目，为自己创造了更大的销售机会，比如实施了「瑞联内圈」计划，凭借自身在在奢侈品租赁市场的强大影响力，吸引潜在买家购买住宅。并且形成了一个集成框架，各类资产（物业）之间共享销售信息，每个建筑物之间创造协同效应，所有这些都可以带来更高的回报，更快的房产销售以及满意的购买者数量。
做收费开发商看起来很美好，但房企要真正将其变为一件美好的事，还需打磨自身能力，根据自身能力选择符合自己气质的收费方式，争取能成为后开发时代的弄潮儿。
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